Archives for the month of: October, 2014

En algunos posts de este blog hemos hablado del factor humano y la adquisición de competencias personales y organizativas en los proyectos de Business Intelligence. El tema es más actual ahora en la UOC y en muchas partes con la apertura del curso académico. Nuestro Máster y posgrados de BI y Big Data están en el plazo de matrícula.

Gráfica: Anónimo. Interior of a taylor shop. Dominio público.

Gráfica: Anónimo. Interior of a taylor shop. Dominio público.

Es licito preguntarse por dónde y cómo empezar. Hace unos meses, antes del verano, en uno de los eventos en los que hablé, uno de los asistentes me preguntaba eso mismo. De hecho, su preocupación estaba ligada a los perfiles profesionales necesarios para poder ayudar a negocio a comprender cómo usar de forma correcta la información generada a partir de los datos y modelos. Como os podéis imaginar, este segundo punto da para mucho. En definitiva, su pregunta hace referencia a las competencias analíticas y a la creación de puentes, como dice Davenport, entre quants y non-quants.

Centrémonos de nuevo en nuestra pregunta: cómo empezar. Aquí toca ponerse el traje de consultor y dar una respuesta honesta. El proceso de transformarse en una organización orientada al dato no es único, no va a ser lineal e incluso puede haber regresiones a estados anteriores.

Cada organización tendrá un punto de partida diferente. Y este punto de partida depende de múltiples aspectos: el tipo de estrategia TI (palanca de negocio vs. departamento de soporte), la situación de iniciativas anteriores de Business Intelligence (BI), Business Analytics (BA) o Big Data (en caso de haberlas y de haber sido de éxito o no), de la existencia y rol del centro de competencias (o de excelencia)…

La combinación de estos factores permite empezar a poner los puntos sobre las íes de lo que necesita una organización para empezar. De este tema habla también Thomas H. Davenport en su libro Competing on analytics (que suelo recomendar siempre). Nos dice, a grosso modo, que al final los tres aspectos a evaluar son:

  • El nivel de competencias analíticas y el dominio de soluciones y herramientas.
  • El dominio en la gestión de la información.
  • El alcance (otra vez) de la cultura del dato.

También añade que existen principalmente dos caminos: (1) el camino de la especialización en competencias analíticas primero aplicadas en silos y posteriormente coordinadas en toda la organización y (2) el camino de la excelencia en la gestión de la información primero en silos y a posteriori en forma de gobierno corporativo. Al final ambos caminos hacen referencia a la adquisición y consolidación de competencias en la organización.

Seguiremos.

Josep Curto es colaborador docente del Máster en Inteligencia de Negocio de la UOC. Es además Director de Delfos Research, empresa especializada en investigación de los mercados de Business IntelligenceBusiness Analytics y Big Data.

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En la entrada anterior, presentábamos esta idea de una informática ambidextra, polirrítmica o de dos velocidades en el ámbito de la gestión de proyectos. Empezar un enfoque “ágil” con algo pequeño con un grupo reducido de desarrolladores y clientes y proveedores de confianza no parecía un gran reto.

Rudolf Nureyev y Margot Fonteyn en La Bayadera. Esta imagen no tiene copyright ni licencia explícita y se presenta con fines educativos para ilustrar el contenido de la entrada.

Rudolf Nureyev y Margot Fonteyn en La Bayadera. Esta imagen no tiene copyright ni licencia explícita y se presenta con fines educativos para ilustrar el contenido de la entrada.

En cambio, cuando se trata de extender esta cultura al conjunto del departamento de IT y al resto de la empresa, la cosa se complica. Para que todo esto funcione, hace falta ir desarrollando:

  • Otro tipo de gobierno de la IT que no mira sólo el ROI; un gobierno más próximo al cliente y quizá más ambiguo y que acepta el riesgo;
  • Una oficina de programa o de portfolio que tiene una visión global de las necesidades y de qué tipo de aproximación emplear, así como de las capacidades que tiene a mano;
  • Una nueva política de aprovisionamiento, que confía en nuevos proveedores más pequeños, especiales y especializados;
  • Un nuevo jefe de proyecto de mente amplia y visión de negocio;
  • Responsables de cliente (interno) que hayan construido confianza, reputación y diálogo directivo y que conozcan y se anticipen a la demanda;
  • Una forma de trabajar más colaborativa también dentro del departamento de informática entre desarrollo y operaciones, lo que algunos llaman DevOps;
  • Una sólida, saneada y respetada arquitectura de empresa, aunque esté basada en componentes acoplados de forma más ligera, replicables y redistribuibles;

Gobernanza y arquitectura son, por lo tanto, probablemente los dos pilares de esta nueva informática “ambidextra”.

El primer ejecutivo de la informática tiene la oportunidad de liderar o, al menos, acompañar a la dirección general y los responsables de negocio en este proceso, que es inevitable. Si no lo hace él, las cosas pasarán, ya están ocurriendo, igualmente. Simplemente los líderes de negocio más agresivos buscarán alguien que se lo haga o lo harán ellos mismos, con sus recursos o con otros proveedores (lo que ya se llama “informática en la sombra” y que alcanza en muchas empresas hasta el 35% del gasto total en informática). El departamento de informática y el conjunto de la empresa padecerán los viejos problemas de falta de integración, seguridad o confiabilidad, de los que, encima, se culpará a los informáticos; y vuelta a empezar.

Y la danza, en vez de ser graciosa y coordinada, será una danza del infierno.

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